具体请以CPA《公司战略与风险管理》为准，感谢不尽。


纵向分工结构

指企业高管为了有效地贯彻执行企业战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

分为高长型组织结构与扁平型组织结构

高长型组织结构：具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部控制，但对市场变化的反应较慢。

扁平型组织结构：具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反应市场的变化，并作出相应反应，但容易造成管理的失控。

PS：高长型与扁平型最主要的区别是管理层级的多少，一般以4层为分界线：小于或者等于4层为扁平线，反之为高长型。

纵向分工结构组织内部的管理问题在于集权与分权，各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定，处理集权与分权的关系。

集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。特别在企业遇到危机时，集权制更为重要，它能够及时迅速地对外部环境的变化作出决策，并保证企业内部作出一致反应。集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。

产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。

集权型决策的优点：

易于协调各职能间的决策；对上下沟通的形式进行了规范；能与企业的目标达成一致；危急情况下能够做出快速决策；有助于实现规模经济；适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

集权型决策的缺点：

高层可能不会重视个别部门的不同要求；由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在管理中，通过分权制降低内部的管理成本，并减少沟通协调的问题。同时，较低层管理人员拥有一定权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。

分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低层级，从而具有较宽管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。


横向分工结构

目前为止分为8种：

创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H型结构、国际化经营企业的组织结构。

1.创业型组织结构

作为绝大多数小型企业的标准组织结构模式，这是最早的、最简单的组织结构，以至于等同于没有结构。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。

简称就是：老板说啥那就是啥。



适用范围：只适用于规模较小，生产技术简单的小型企业。

优点：结构简单，责任分明，命令统一。

缺点：完全依赖于领导层（中心人员）的个人能力，需要通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

2.职能制组织结构

作为按职能划分部门的纵向职能结构，企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接管理，即企业实行集中控制和统一指挥。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

行政主管把相应管理职责和权力交给职能机构，各职能机构有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，虽然各个部门相对独立，但各个部门却又有相互联系，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。



适用范围：适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。

优点：

有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多;

职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现对资源最充分的利用。

实行专业分工，熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率;

每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性;

管理权力便于对整个企业实施严格的控制。

缺点：

狭隘的职能观念：按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。

横向协调差：高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，造成各自为政，使得职能部门之间的协调比较困难。

适应性差：由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，放慢对外界变化的反应速度。

企业领导负担重：部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

3.事业部制组织结构

最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出，实行“集中政策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门绩效。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。



事业部制组织结构可按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分：

区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

优点：企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。

产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。

优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

客户细分或市场细分事业部制结构：销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。

4.M型企业组织结构

为事业部制的升级版本，其将该企业划分成若干事业部，不同事业部负责一个或多个产品线。



适用范围：重要决策可以在较低的组织层次作出，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。一般适于在具有较复杂产品类别或较广泛地区分布的企业中采用。

优点：便于企业的持续成长；减轻高层工作量；职权被分派到总部下面的每个事业部；能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。

缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

5.战略业务单位组织结构（SBU）

其是在M型企业组织结构基础上升级的3.0版本，目的是对多个事业部进行相对集中管理，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。

适用范围：适用于规模较大的多元化经营的企业。

优点：降低企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。

缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

6.矩阵制组织结构

指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构，为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。



适用范围：主要适用于复杂/动态环境。在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而该结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一，应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的企业。例如军事工业、航天工业采用该结构形式，一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

缺点：组织的稳定性较差；权力划分不清晰；管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；决策时间过长。

7.H型结构(控股企业/控股集团组织结构)

控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。

8.国际化经营企业的组织结构

4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示。



组织结构与战略的关系

战略的前导性与结构的滞后性

战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。从美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出，在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，组织结构也相应做出反应。企业最先对经济发展做出反应的战略，而不是组织结构，即在反应过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

战略前导性：指企业战略的变化快于组织结构的变化。企业意识到外部环境和内部条件的变化提供新机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。

结构滞后性：指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构的交替需要一定的时间过程。

企业发展阶段与结构

企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。企业趋向于通过一些可预知的模式成长：先是通过数量，然后是地域，再是整合(纵向的)，最后通过产品或业务多元化，即企业成长历程决定其组织结构。






人是社会中的最小单位，无论到哪里，都是需要跟别人抱团搞事情的。哪怕你去吃顿饭，还有老板和厨师呢，最简单的创业型组织结构。

修仙的世界还有分各种弟子→长老→大长老→掌门啊。

大公司可能用M型架构，但小公司肯定不会分那么多层级的。

根据人物所在的社会环境，选择一个能与人物发生冲突的组织架构，最好不过。这样冲突就能合理化了，比如说矩阵是有双领导的，不就可以跟另一个领导起冲突了？

想想是不是还挺有道理？

具体请以CPA《公司战略与风险管理》为准，感谢不尽。


纵向分工结构

指企业高管为了有效地贯彻执行企业战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

分为高长型组织结构与扁平型组织结构

高长型组织结构：具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部控制，但对市场变化的反应较慢。

扁平型组织结构：具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地反应市场的变化，并作出相应反应，但容易造成管理的失控。

PS：高长型与扁平型最主要的区别是管理层级的多少，一般以4层为分界线：小于或者等于4层为扁平线，反之为高长型。

纵向分工结构组织内部的管理问题在于集权与分权，各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定，处理集权与分权的关系。

集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。特别在企业遇到危机时，集权制更为重要，它能够及时迅速地对外部环境的变化作出决策，并保证企业内部作出一致反应。集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。

产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。

集权型决策的优点：

易于协调各职能间的决策；对上下沟通的形式进行了规范；能与企业的目标达成一致；危急情况下能够做出快速决策；有助于实现规模经济；适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

集权型决策的缺点：

高层可能不会重视个别部门的不同要求；由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在管理中，通过分权制降低内部的管理成本，并减少沟通协调的问题。同时，较低层管理人员拥有一定权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。

分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低层级，从而具有较宽管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。


横向分工结构

目前为止分为8种：

创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H型结构、国际化经营企业的组织结构。

1.创业型组织结构

作为绝大多数小型企业的标准组织结构模式，这是最早的、最简单的组织结构，以至于等同于没有结构。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。

简称就是：老板说啥那就是啥。



适用范围：只适用于规模较小，生产技术简单的小型企业。

优点：结构简单，责任分明，命令统一。

缺点：完全依赖于领导层（中心人员）的个人能力，需要通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

2.职能制组织结构

作为按职能划分部门的纵向职能结构，企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接管理，即企业实行集中控制和统一指挥。

如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。

行政主管把相应管理职责和权力交给职能机构，各职能机构有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，虽然各个部门相对独立，但各个部门却又有相互联系，下级行政负责人除了接受上级行政主管指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。



适用范围：适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。管理部门的主要作用在于，确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。

优点：

有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多;

职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以实现对资源最充分的利用。

实行专业分工，熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率;

每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性;

管理权力便于对整个企业实施严格的控制。

缺点：

狭隘的职能观念：按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。

横向协调差：高度专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，造成各自为政，使得职能部门之间的协调比较困难。

适应性差：由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，放慢对外界变化的反应速度。

企业领导负担重：部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。

3.事业部制组织结构

最早是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出，实行“集中政策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门绩效。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。



事业部制组织结构可按照产品、服务、市场或地区为依据进行细分：

区域事业部制结构：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

优点：企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。

产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。

优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域;易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

客户细分或市场细分事业部制结构：销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。

4.M型企业组织结构

为事业部制的升级版本，其将该企业划分成若干事业部，不同事业部负责一个或多个产品线。



适用范围：重要决策可以在较低的组织层次作出，与职能制组织结构相比，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。一般适于在具有较复杂产品类别或较广泛地区分布的企业中采用。

优点：便于企业的持续成长；减轻高层工作量；职权被分派到总部下面的每个事业部；能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。

缺点：为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦；当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

5.战略业务单位组织结构（SBU）

其是在M型企业组织结构基础上升级的3.0版本，目的是对多个事业部进行相对集中管理，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型组织结构的基本形态。

适用范围：适用于规模较大的多元化经营的企业。

优点：降低企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。

缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

6.矩阵制组织结构

指既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构，为了改进职能制组织结构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。矩阵制组织结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。



适用范围：主要适用于复杂/动态环境。在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而该结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一，应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的企业。例如军事工业、航天工业采用该结构形式，一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

缺点：组织的稳定性较差；权力划分不清晰；管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；决策时间过长。

7.H型结构(控股企业/控股集团组织结构)

控股企业/控股集团组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。控股企业/控股集团结构较多地出现在由多元化合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而母公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。

8.国际化经营企业的组织结构

4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示。



组织结构与战略的关系

战略的前导性与结构的滞后性

战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。从美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出，在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，组织结构也相应做出反应。企业最先对经济发展做出反应的战略，而不是组织结构，即在反应过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

战略前导性：指企业战略的变化快于组织结构的变化。企业意识到外部环境和内部条件的变化提供新机会和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。

结构滞后性：指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构的交替需要一定的时间过程。

企业发展阶段与结构

企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。企业趋向于通过一些可预知的模式成长：先是通过数量，然后是地域，再是整合(纵向的)，最后通过产品或业务多元化，即企业成长历程决定其组织结构。






人是社会中的最小单位，无论到哪里，都是需要跟别人抱团搞事情的。哪怕你去吃顿饭，还有老板和厨师呢，最简单的创业型组织结构。

修仙的世界还有分各种弟子→长老→大长老→掌门啊。

大公司可能用M型架构，但小公司肯定不会分那么多层级的。

根据人物所在的社会环境，选择一个能与人物发生冲突的组织架构，最好不过。这样冲突就能合理化了，比如说矩阵是有双领导的，不就可以跟另一个领导起冲突了？

想想是不是还挺有道理？